Mir fällt seit Jahren etwas auf, das in fast jedem Mittelstandsunternehmen identisch abläuft. Wenn ein Unternehmen eine neue Produktionshalle baut, läuft die Rechnung sauber durch: Grundstück, Baukosten, Maschinen, Logistik, Energie — alles steht im Investmentbericht, alles wird über mehrere Jahre abgeschrieben, alles ist eine Investition in die Zukunft. 2,5 Millionen Euro? Klar, dafür gibt es ja auch Halle, Anlagen, Output.
Dann kommt das Marketingbudget. Für die Vermarktung dessen, was aus genau dieser Halle herauskommt, stehen plötzlich 50.000 Euro im Plan. Und die laufen in der Buchhaltung nicht als Investition, sondern als Kosten.
Dieser eine Buchhaltungsreflex erklärt eine ganze Reihe von Fragen, die ich in den letzten Monaten von Geschäftsführern gehört habe, angefangen bei dieser hier: „Wieso kommen unsere Marketingmaßnahmen bei den relevanten Kunden eigentlich kaum an?"
Die ehrliche Antwort: Weil das Budget nicht aus einer Logik entstanden ist, sondern aus einem Bauchgefühl. Und solange das so bleibt, kann auch das beste Marketingteam keinen echten Beitrag zum Umsatz leisten.
So entsteht Marketingbudget im Mittelstand
Wenn ich Geschäftsführer frage, wie sie auf die Höhe ihres Marketingbudgets gekommen sind, höre ich in nahezu allen Fällen eine von drei Antworten:
- „Letztes Jahr waren es 80.000 Euro, lief gut, dann mach mal dieses Jahr 100.000 daraus." Das Vorjahresbudget plus ein bisschen wegen Inflation. Eine Zahl, die niemand aus einer Geschäftslogik herleiten kann — die aber jedes Jahr einfach fortgeschrieben wird.
- „Der Markt investiert im Schnitt 5,86 Prozent vom Umsatz ins Marketing — also tun wir das auch." Das Lehrbuch-Argument. Der Geschäftsführer sitzt mit der Finanzabteilung zusammen, jemand wirft eine Branchen-Benchmark in den Raum, Stempel drauf, Diskussion erledigt.
- „Du hast dein Budget letztes Jahr nicht ausgenutzt — also bekommst du dieses Jahr weniger." Die Beamtenlogik. Wer spart, wird bestraft. Die Folge: Marketingverantwortliche verbrennen im letzten Quartal Restbudgets auf sinnlosen Kampagnen, damit ihre Töpfe im nächsten Jahr nicht schrumpfen.
Keine dieser drei Logiken hat etwas mit der eigentlichen Frage zu tun: Was braucht Marketing in diesem Unternehmen, um seinen Beitrag an den Zielen des Unternehmens zu leisten?
Genau deshalb haben so viele Geschäftsführer das Gefühl, ihr Marketingbudget verpufft. Nicht weil das Marketing schlecht ist. Sondern weil das Budget aus einer Zahl entstanden ist, die niemand wirklich begründen kann.
Marketing ist Investition – nicht Kosten
Zurück zur Halle. Wenn ein Unternehmen für einen neuen Standort 2,5 Millionen Euro investiert, fließen Millionen in Maschinen, Hallenbau und Infrastruktur. Aber kein einziger Euro im Investitionsplan ist für die Vermarktung der Produkte vorgesehen, die in dieser Halle entstehen sollen.
Die Bude steht. Die Anlagen laufen. Und dann sagt jemand: „Marketing, hier hast du 50.000 Euro. Und jetzt sieh zu, dass die Bude läuft."
Das ist absurd. Eine Produktionsanlage, die nichts verkauft, ist eine teure Lagerhalle. Der Vermarktungsaufwand gehört in die Investitionsrechnung, nicht hinterher als Kostenstelle ans Marketing weitergereicht.
Solange Marketing in der Geschäftsführung als Kostenposition läuft und Hallen als Investition, wird das Budget immer nach unten verhandelt. Das ist kein Zufall, sondern Buchhaltungslogik. Und sie passt nicht mehr zu der Realität.
Wie viel Prozent vom Umsatz fürs Marketing? Die Lehrbuch-Antwort führt in die Irre
Eine der häufigsten Suchanfragen rund um das Thema lautet wortwörtlich: „Wie viel Prozent vom Umsatz für Marketing?" Die Standardantwort der Branche pendelt zwischen 5 und 10 Prozent — je nachdem, welche Studie man zu Rate zieht.
Das Problem: Diese Zahl sagt überhaupt nichts darüber aus, was dein Unternehmen für deine Ziele aufwenden muss.
Wer wirklich aus dem Wettbewerb herausstechen will, müsste die Antwort sogar anders formulieren: Wir investieren entweder gar nichts in Marketing — oder wir investieren deutlich mehr als der Markt. Alles dazwischen ist Mitschwimmen. Und Mitschwimmen ist im B2B keine Strategie, sondern lediglich Mittelmaß.
Die Branchen-Benchmark hat genau einen Vorteil: Sie schützt Geschäftsführer und Marketingleiter davor, in einer Budgetdiskussion angreifbar zu werden. Mehr nicht. Sie ist ein Feigenblatt zur Scham vor echter Steuerung.
Drei Reifegrade, wie ein Marketingbudget vergeben wird
In der Praxis sehe ich drei Reifegrade, wie Unternehmen ihre Marketingbudgets vergeben. Und nur einer davon funktioniert.
Reifegrad 1: Würfeln nach Branchen-Benchmark. Die 5,86-Prozent-Antwort. Eine Zahl ohne Aussagekraft, dafür mit dem Vorteil, dass sich niemand damit angreifbar macht. Differenzierung gleich null.
Reifegrad 2: Anpassung an Erfahrungswerte. „LinkedIn lief letztes Jahr gut, also machen wir dieses Jahr wieder LinkedIn. Die Messe in Düsseldorf hat uns drei Großkunden gebracht, also fahren wir wieder hin." Das ist besser als Würfeln, hat aber zwei Schwächen.
- Was vor zwölf Monaten funktioniert hat, muss heute nicht mehr funktionieren. Schau dir an, wie Instagram vor einem Jahr aussah und wie es jetzt aussieht. Schau dir an, wo KI-Suchsysteme vor zwölf Monaten standen und wo sie heute stehen. Wer sein Budget einmal im Jahr festschreibt, verpasst alles, was sich dazwischen verändert.
- Wenn mitten im Jahr ein Thema auftaucht, das vorher nicht im Plan war — etwa ein KI-Crashkurs für das Marketingteam — lautet die Antwort: „Nicht im Budget." Damit schneidet man sich genau die Entwicklungen ab, die in den nächsten drei Jahren entscheidend sein werden.
Reifegrad 3: Reinvestment nach Output. Der einzige Ansatz, der wirtschaftlich konsequent ist: Marketing bekommt einen prozentualen Anteil aus dem Umsatz zurück, den es nachweislich selbst erzeugt hat.
Das funktioniert genauso wie im Vertrieb. Ein Vertriebler, der nichts verkauft, bekommt keine Provision. Warum sollte ein Marketing, das keinen messbaren Beitrag zum Umsatz leistet, ein Budget bekommen, das jedes Jahr automatisch fortgeschrieben wird?
Wir bei sixclicks budgetieren nach dem Beyond-Budgeting-Prinzip: Geld fließt dahin, wo Pipeline entsteht. Solange Marketing mehr Auftragsvolumen erzeugt, als es kostet, fließt weiter Budget. Sobald das Verhältnis kippt, wird umgesteuert. Quartalsweise, nicht jährlich.
Voraussetzung: Im CRM wird tatsächlich gemessen, welche Marketingmaßnahmen welchen Umsatz erzeugt haben. Ohne diese Datenbasis funktioniert Reinvestment nicht. Mit dieser Datenbasis aber wird Marketing endlich das, was es sein sollte: ein Investitionsfeld mit nachweisbarer Rendite.
Marketingbudget vom Deckungsbeitrag rückwärts rechnen
Der konkreteste Weg, ein Marketingbudget herzuleiten, kommt aus der Kostenrechnung. Und dennoch ist es fast keinem Marketingverantwortlichen geläufig.
Vor wenigen Monaten hatte ich einen Kunden aus dem industriellen Anlagenbau. Großkunden im Lebensmittelbereich, hochkomplexe Produkte, Hardwarepreise ab 70.000 Euro. Der Marketingverantwortliche kam mit der Vorgabe: „Wir haben 5.000 Euro für eine Kampagne, mit der wir 3 neue Kunden gewinnen sollen."
Klingt erstmal vernünftig: 3 Kunden. Überschaubar.
Bis ich die Frage gestellt habe, die in solchen Diskussionen so gut wie nie auftaucht: Was ist denn der Deckungsbeitrag pro Anlage? Antwort: Eine kleine Anlage bringt rund 36.000 Euro Deckungsbeitrag I. Selbst wenn nur 10 Prozent davon für die Vermarktung zur Verfügung stünden, wären das 3.600 Euro pro gewonnenem Kunden. Bei drei Kunden also: mindestens 10.800 Euro Marketingbudget — fast das Doppelte dessen, was der Marketingverantwortliche zur Verfügung hatte.
Mit 5.000 Euro waren die drei Kunden rechnerisch nicht zu holen.
Hätte der Marketingleiter diese Rechnung vor der Budgetverhandlung aufgemacht und der Geschäftsführung erklärt: „Wir wollen drei Kunden gewinnen, die jeweils 36.000 Euro Deckungsbeitrag bringen — dafür brauchen wir mindestens 10.800 Euro Marketingbudget", hätte das Gespräch eine andere Richtung genommen. Statt einer Bauchzahl gäbe es eine nachvollziehbare Herleitung.
Wer Marketingbudgets aus Deckungsbeiträgen rückwärts rechnet, hat ein kaufmännisches Argument in der Hand, das jeder Geschäftsführer versteht. Wer mit „wir brauchen mehr Budget" argumentiert, wird das Gespräch in der Regel verlieren.
Marketingbudget Fehlallokation: Wenn alles aus einem Topf bezahlt wird
Ein zweites Muster, das ich in fast jedem Mittelstandsunternehmen sehe: Produktmarketing, Markenführung, Employer Branding, Webseite, Messen, Social Media — alles wird aus einem einzigen Marketingtopf bezahlt. Und alle Abteilungen kommen mit ihren Wünschen dort an.
Die Personalabteilung will Employer Branding, weil der Fachkräftemangel drückt. Der Vertrieb will Produktbroschüren für die nächste Messe. Die Geschäftsführung will eine neue Webseite, weil die alte „nicht mehr modern aussieht". Drei verschiedene Aufträge, drei verschiedene Zielgruppen, drei verschiedene KPIs — und alles soll aus 100.000 Euro bezahlt werden, die ursprünglich für Produktmarketing vorgesehen waren.
Was am Ende herauskommt, ist die berühmte Verteilung „von allem ein bisschen". Auf keinem Kanal wird die kritische Schwelle erreicht, ab der Sichtbarkeit zu Wirkung wird. Die Webseite wird halb fertig, das Employer Branding bleibt auf einem Karriereseiten-Update hängen, und für die eigentliche Produktvermarktung bleibt zu wenig übrig, um sie wirksam zu fahren.
Das ist Fehlallokation in Reinform. Und sie entsteht nicht, weil das Marketing schlecht plant, sondern weil die Geschäftsführung Aufträge in einen Topf wirft, die aus drei getrennten Töpfen kommen müssten: einen für Produktmarketing, einen für Markenarbeit, einen für Employer Branding. Mit jeweils eigenen Zielen und eigenem Budget.
Marketingbudget Verschwendung stoppen: Wenn aus Druck Manipulation wird
Was passiert, wenn ein Marketingbudget aus der Logik fällt und der Verantwortliche an Zielen gemessen wird, die mit diesem Budget gar nicht zu erreichen sind?
Drei reale Beispiele aus meiner Praxis, anonymisiert.
- Ein Maschinenbauunternehmen lässt eine Google-Ads-Kampagne laufen, die auf Position 1 für ein Keyword optimiert ist, das so gut wie niemand sucht. Weil die Geschäftsführung in einem Meeting gesagt hat: „Wir müssen bei Google auf Platz 1 stehen." 800 Euro im Monat fließen in eine Kampagne, die einzig dazu dient, dass ein Geschäftsführer ein gutes Gefühl hat, wenn er die selbst definierten Keywords googelt. Kein Lead, kein Umsatz, keine Wirkung, aber 800 Euro für ein zufriedenes Management.
- Ein Marketingleiter wird daran gemessen, wie viele Leads er pro Quartal generiert. Sein Budget hängt davon ab. Also definiert er die Conversion seiner Webseite so um, dass nicht mehr das abgeschickte Formular zählt, sondern bereits der Klick auf den Absende-Button. Wer das Formular nicht vollständig ausfüllt, zählt trotzdem als Conversion. Auf dem Dashboard stehen 100 Leads, im CRM landen 70. Eine Lücke von 30 Prozent. Das ist Cover-Your-Ass-Mentalität von ganz oben forciert.
- Ein Reporting wird um eine zusätzliche Datenquelle ergänzt, weil die Lead-Zahlen sonst zu niedrig wären. Plötzlich sind im Bericht 30 Prozent mehr Kontakte. Im Geschäft ändert sich kein einziger Euro.
Das sind keine Einzelfälle. Das ist die logische Konsequenz eines Systems, in dem Budgets an Vanity Metrics gekoppelt sind statt an Output. Wenn das Ziel „mehr Leads" lautet und niemand fragt, ob diese Leads tatsächlich Umsatz bringen, wird genau das produziert: mehr Leads. Egal wie.
Marketingbudget-Verschwendung lässt sich nicht durch schärfere Kontrolle stoppen. Sie lässt sich nur stoppen, indem man die Messgrundlage ändert. Wer Marketing an Pipeline-Beitrag misst, bekommt Pipeline-Beitrag. Wer es an Klickraten misst, bekommt Klickraten. Mehr nicht.
Was läuft? Was läuft nicht?
Noch ein Muster, das mir bei fast jedem Kunden begegnet: Wenn ein Produkt richtig gut läuft, wird Geld nachgeschoben. Wenn ein Produkt nicht läuft, bleibt das Budget einfach stehen und niemand stellt die Frage, die zählt: Warum läuft das eigentlich nicht?
Die Möglichkeiten sind:
- Die Marktnachfrage ist gerade nicht da. Dann ist Geld in Werbung verschwendet.
- Das Produkt ist nicht sichtbar, weil die Konkurrenz höhere Werbedrücke fährt. Dann reicht das Budget einfach nicht aus, um über die Sichtbarkeitsschwelle zu kommen.
- Es ist ein Präventivprodukt, also eines, das ein Problem löst, das der Kunde noch nicht spürt. Solche Produkte sind extrem aufwendig zu vermarkten, weil das Problem erst bewusst gemacht werden muss, bevor die Lösung verkauft werden kann. Wer eine regelmäßige Wartung verkaufen will, muss erst erklären, was passiert, wenn man sie nicht macht.
- Die Verkaufslogik passt nicht zum Kanal. Was im Inbound funktioniert, funktioniert nicht automatisch auch auf der Messe. Und umgekehrt.
Statt das Budget unverändert weiterlaufen zu lassen, müsste die Geschäftsführung an dieser Stelle entweder Geld umschichten, oder explizit sagen: „Wir wissen, dass dieses Produkt nicht performt. Wir investieren trotzdem 10.000 Euro im Jahr, weil wir den Markt bedienen müssen." Beides sind valide Entscheidungen. Was nicht funktioniert, ist die dritte Variante: „Lass es einfach laufen und red nicht drüber."
Marketingbudget verteilen ist eine Führungsfrage
In einem meiner Artikel ging es um den falschen Reflex bei Umsatzeinbruch, das Budget des Marketings zu kürzen, wenn die Zahlen sinken → Der teuerste Fehler in der Marketingstrategie. In einem anderen Artikel habe ich behandelt, warum Marketing eine Lobby in der Führungsetage braucht, um überhaupt strategisch wirken zu können.
Dieser Artikel schließt eine Lücke: Wenn beides geklärt ist — also wenn das Budget weder reflexartig gekürzt noch politisch verhindert wird — dann steht die nächste Frage im Raum: Nach welcher Logik wird das Geld eigentlich verteilt?
Die richtige Antwort darauf lautet nicht „5,86 Prozent vom Umsatz". Sie lautet auch nicht „letztes Jahr plus 20 Prozent". Sie lautet:
Wir leiten unser Marketingbudget aus den Deckungsbeiträgen unserer Produkte ab, vergeben es quartalsweise statt jährlich, trennen Töpfe für Produktmarketing, Markenarbeit und Employer Branding und reinvestieren das, was Marketing nachweislich an Umsatz erzeugt hat.
Das ist keine kaufmännische Routineentscheidung. Das ist eine Führungsentscheidung. Und sie beginnt mit der Erkenntnis, dass Marketingbudgets nicht zugeteilt, sondern gesteuert werden müssen. Nicht von der Buchhaltung. Sondern von der Geschäftsführung gemeinsam mit Marketing und Vertrieb.
Häufige Fragen zum Thema Marketingbudget verteilen
Diese Frage führt in die falsche Richtung. Branchenbenchmarks von 5 bis 10 Prozent vom Umsatz sind verbreitet, sagen aber nichts darüber aus, was dein Unternehmen für seine Ziele aufwenden muss. Sinnvoller ist es, vom Deckungsbeitrag rückwärts zu rechnen: Wie viele Kunden willst du gewinnen, was bringt jeder davon an Deckungsbeitrag, und welcher Anteil kann in Vermarktung fließen? Diese Rechnung liefert eine nachvollziehbare Größe — und ein Argument, das in der Geschäftsführung trägt.
Fehlallokation entsteht typischerweise dadurch, dass alle Marketingaufgaben — Produktmarketing, Markenführung, Employer Branding, Webseite, Messen — in einen einzigen Topf fließen, ohne dass die einzelnen Aufgaben getrennt budgetiert werden. Die Folge: Für jede Aufgabe steht zu wenig Geld zur Verfügung, nichts wird wirklich gut gemacht. Die Trennung der Budgets nach Aufgabenfeldern ist der erste Schritt aus diesem Muster.
Wenn das Budget an Lead-Mengen gekoppelt ist, wird das produziert, was am einfachsten zu produzieren ist: Lead-Volumen. Ob diese Leads ins Idealkundenprofil passen oder Kaufabsicht haben, ist dabei zweitrangig. Solange die Vergütungs- und Budgetlogik nicht auf Pipeline- und Umsatzbeiträge umgestellt ist, wird sich daran nichts ändern.
Nein. Wer bei einem Umsatzrückgang das Marketingbudget kürzt, schneidet sich die Sichtbarkeit ab, die in sechs bis zwölf Monaten neue Pipeline erzeugen würde. Sinnvoller ist es, das Budget umzuschichten: weg von Maßnahmen ohne nachweisbaren Output, hin zu Bestandskundenentwicklung und nachweislich wirksamen Kanälen. Dieses Thema habe ich in „Bei Umsatzeinbruch das Marketingbudget zu kürzen ist der teuerste Fehler" ausführlich beschrieben.
Mehr Kanäle bedeuten nicht mehr Wirkung, sie bedeuten oft nur mehr Verzettelung. Wenn ein Budget gleichmäßig auf fünf Kanäle verteilt wird, weil das Marketing allen Stakeholdern gerecht werden will, wird auf keinem Kanal die kritische Schwelle erreicht, ab der Sichtbarkeit zu Wirkung wird. Reduktion auf die zwei oder drei Kanäle, die nachweislich Pipeline erzeugen, bringt fast immer bessere Conversion Rates als Streuung über alle verfügbaren Plattformen.
Marketingbudget-Verschwendung entsteht fast immer dadurch, dass an den falschen Kennzahlen gemessen wird — Klickraten, Reichweite, Lead-Mengen statt Pipeline-Beitrag und Umsatzwirkung. Wer die Messgrundlage auf nachweisbare Geschäftsbeiträge umstellt, stoppt Verschwendung an der Wurzel. Solange Budgets an Vanity Metrics gekoppelt sind, wird genau das produziert, was diese Metriken belohnen — unabhängig davon, ob es tatsächlich Geschäft erzeugt.