Ich sehe seit Jahrzehnten, dass B2B-Unternehmen eine klassische Rollenverteilung fahren: Vertrieb führt, Marketing assistiert und liefert Unterstützung. Vertrieb bringt den Umsatz, Marketing gestaltet die Broschüren. Diese Struktur wird selten hinterfragt – und genau das ist in meinen Augen das Problem.
Denn die Frage, wer hier eigentlich wen führt und ob das noch sinnvoll ist, wird in kaum einem Unternehmen offen gestellt. Dabei lohnt sie sich. Dringend.
Ein Case aus der Praxis: 70 Vertriebler. 1,5 Stellen im Marketing. Und der Vertrieb bestimmt, welche Kampagnen zu welchen Produkten gefahren werden.
Das ist kein Gedankenexperiment. Das ist ein realer Case, bei dem ich vor wenigen Tagen im Workshop saß. Ein Großhändler, dreistellige Millionenumsätze, stabile Umsätze seit Jahrzehnten. Und genau diese Stabilität verstellt den Blick dafür, dass das System längst an seine Grenzen stößt.
Der Vertrieb gibt vor, welche Produkte beworben werden sollen. Nicht auf Basis von Nachfrage, sondern auf Basis von Lagerbeständen, Margen und Provisionen.
Alles sieht aus wie ein klassischer Push. Das Marketing, 1,5 Personen wohlgemerkt, setzt nur das um, was gefordert wird. Nicht weil es strategisch sinnvoll ist, sondern weil 70 Leute auf der einen Seite stehen und 1,5 auf der anderen. Da stellt sich die Machtfrage gar nicht erst.
„Seit wann sagt ihr uns, was wir verkaufen sollen?"
In diesem Case ist nun Folgendes passiert: Das Marketing hat eigenständig eine Themenkampagne aufgesetzt. Kein Produktpush, sondern ein Thema, das echte Nachfrage hat – messbar über Suchvolumen. Innerhalb der ersten 14 Tage der Kampagne kamen bereits 13 konkrete Anfragen rein. Nicht irgendwelche Kontakte, sondern große Unternehmen mit Millionenumsätzen. Unternehmen, die im Vertrieb schon lange auf der Wunschliste standen.
Das Marketing hat diese Anfragen an den Vertrieb übergeben. Die Antwort? „Seit wann sagt ihr uns, was wir verkaufen sollen?"
Dieser eine Satz fasst das ganze Problem zusammen.
Es geht nicht um Kompetenz. Es geht nicht um bessere Abstimmung oder mehr Meetings. Es geht um Macht, um Haltung und um eine Organisationsstruktur, die in diesem Unternehmen seit 20 Jahren nicht hinterfragt wurde.
Vertrieb kann Bestand – Nachfrage erzeugen aber nicht
Die Vertriebsmannschaften in diesen Unternehmen können Bestandskunden sehr gut betreuen. Beziehungspflege, Angebote nachhalten, Kundenbindung – das funktioniert richtig, richtig gut.
Was nicht mehr so gut funktioniert: mit derselben Taktik neue Kunden gewinnen.
Der Außendienst bekommt nach und nach weniger Termine. Kunden wollen niemanden eine halbe Stunde dasitzen haben, der ihnen Broschüren zeigt und Produktvergleiche erklärt, die sie sich längst selbst zusammengesucht haben. Der informierte Käufer von heute – der Buyer 2.0 – recherchiert anonym, vergleicht eigenständig, trifft seine Vorauswahl und meldet sich erst, wenn er bereit ist.
Der Unterschied wird greifbar, wenn man die Mechanik dahinter vergleicht: Ein Vertriebler, der 200 Bestandskunden durchtelefoniert, arbeitet im 1:1-Modus.
Ein Gespräch, ein Kontakt, ein Versuch.
Bei jedem Telefonat wird Beziehungspflege betrieben, Smalltalk geführt. Mit etwas Glück trifft er 3 Kunden, die zufällig gerade Bedarf haben. Dafür gehen mehrere Tage drauf. Das ist Nachfrage bearbeiten – solide, aber nicht skalierbar.
Marketing arbeitet im 1:n-Modus. Dieselbe Zielgruppe, dasselbe Thema – aber als gezielte E-Mail oder als Newsletter, der in einem halben Tag aufgesetzt und an hunderte oder tausende Kontakte gleichzeitig ausgespielt wird. Wer Interesse hat, meldet sich selbst. Wer keins hat, wird nicht belästigt. Nachfrage wird so aktiv generiert und Kaufprozesse, bei denen, die es interessiert, angekurbelt. Der Kunde entscheidet in seinem Tempo, ob er sich weiter informieren möchte – und genau das entspricht dem Kaufverhalten, das wir heute im B2B sehen.
Der Vertrieb kommt dann ins Spiel, wenn es um Vertragsbedingungen, Preise und Lieferfähigkeit geht – also genau da, wo er seine Stärke hat: im persönlichen Gespräch, im Abschluss, in der Klärung von Details. Nicht als Grundlagenerklärer, sondern als Abschlussmacher.
Die Frage, wer wen führen sollte, beantwortet sich von selbst
Wenn man sich diese beiden Perspektiven von oben ehrlich anschaut, ist die Antwort ziemlich eindeutig.
Marketing erzeugt Nachfrage und kann den Vertrieb dabei unterstützen, diese Nachfrage in Umsatz zu verwandeln. Marketing kann den Bedarf im Kundenstamm sichtbar machen, bevor der Vertrieb überhaupt weiß, dass ein Bestandskunde ein neues Problem hat. Marketing kann Türen aufmachen, durch die der Vertrieb dann durchgeht.
Umgekehrt funktioniert das nicht. Vertrieb kann gezielt einzelne Personen ansprechen und im direkten Kontakt überzeugen. Das bringt Ergebnisse – aber oftmals nur punktuell mit sehr hohem manuellem Aufwand.
Den systematischen Sog erzeugen, der dafür sorgt, dass potenzielle Kunden von alleine kommen, kann nur Marketing.
Oder um es in einem Bild zu sagen: Marketing ist das Erdbeben. Der Vertrieb sind die Surfer, die auf den Wellen reiten, die dadurch entstehen. Und deshalb sollten diejenigen in Führung gehen, die die Welle erzeugen können – nicht diejenigen, die hinterher berichten, welche Wellen sie letzte Woche gesehen haben und davon gerne mehr hätten.
Das eigentliche Problem sitzt eine Ebene höher
Die Frage, die sich daraus ergibt: Warum investieren Unternehmen das meiste Geld in eine Organisationseinheit, die darauf spezialisiert ist, Nachfrage zwar abzuarbeiten – aber strukturell nicht in der Lage ist, diese Nachfrage selbst zu schaffen?
Die unbequeme Antwort: Weil die Geschäftsführung den Vertrieb für wertvoller hält als das Marketing.
In diesem Case ist das zunächst nachvollziehbar. Vertrieb liefert eine einfache Geschichte: 70 Leute, 2 Millionen Output, keine Veränderung an der Mannschaft nötig. Marketing dagegen braucht Tools, ein CRM, möglicherweise eine Agentur – und kann nicht auf Knopfdruck beweisen, dass sich das rechnet. Also bleibt die Geschäftsführung beim bekannten Weg.
Nur: Der bekannte Weg führt früher oder später in eine Sackgasse. Weil sich die Bedürfnisse, wie Kunden kaufen wollen, verändert haben. Kunden interessiert deine Organisationsstruktur nicht. Sie erwartet eine klare, kommunikative Führung in ihrer Customer Journey.
Ich habe in genau diesem Workshop den Satz gehört: „Marketing ist das, wo überall ein Logo drauf ist." Das ist keine Definition – das ist aus meiner Perspektive eine Bankrotterklärung. Und sie zeigt, wie weit das Verständnis von Marketing in manchen Führungsetagen hinter den Erwartungen des Marktes liegt.
Marketing hat keine Lobby
Auf politischer Ebene liefert der Vertrieb die Umsätze. Das ist seine Lobby bei der Geschäftsführung. Marketing hat diese Lobby nicht. Marketing wird als Kostenstelle wahrgenommen – und genau deshalb kann es bei diesem 70:1,5-Schlüssel den 70 Leuten im Vertrieb gar nicht gerecht werden.
Die Wirkung bleibt zwangsläufig hinter den Möglichkeiten zurück. Und genau das bestätigt dann das Vorurteil: „Seht ihr, Marketing erzeugt keine Wirkung."
Ein Teufelskreis: Wenig Ressourcen führen zu wenig Ergebnis. Wenig Ergebnis bestätigt die Entscheidung, wenig Ressourcen zu geben. Und am Ende stehen anderthalb Stellen im Marketing einem Vertriebsapparat von 70 Leuten gegenüber – und alle fragen sich, warum die Neukundengewinnung nicht funktioniert.
Diesen Kreislauf durchbrechen die wenisten von innen. Nicht mit 1,5 Stellen gegen 70. Nicht mit Argumenten, die seit Jahren intern verhallen. Und nicht, indem man wartet, bis die Geschäftsführung von selbst umdenkt.
Wer macht den ersten Schritt?
Aus der Praxis heraus kenne ich drei Wege zu diesem speziellen Case, wie du das nun angehen kannst:
Weg 1: Die Managemententscheidung. Die Geschäftsführung erkennt, dass die bisherige Struktur an ihre Grenzen stößt, und gibt einen klaren Arbeitsauftrag: Marketing und Vertrieb arbeiten ab sofort gemeinsam auf Umsatzziele hin. Das muss nicht reibungslos laufen – im Gegenteil. Beide Seiten haben Stärken und Schwächen, und genau aus der Reibung entsteht Weiterentwicklung. Bei einem meiner Kunden wurden Marketing und Vertrieb physisch in einem Gebäude zusammengelegt. Keine Silos mehr, keine getrennten Welten. Es hat keine zwei Jahre gedauert, bis das Marketing die Umsatzbeteiligung verdoppelt hat.
Weg 2: Der externe Impuls. Dass Marketing aktiv auf den Vertrieb zugeht, sehe ich selten – nicht aus mangelndem Willen, sondern weil die Machtverhältnisse es nicht zulassen. Was ich stattdessen beobachte: Marketing holt sich externe Unterstützung. Ein Berater bringt dieselben Argumente, die intern seit Jahren vorgetragen werden. Und auf einmal wird zugehört – nicht weil die Argumente besser sind, sondern weil sie von außerhalb der Unternehmensbubble kommen. Der Blick von außen durchbricht die eingefahrenen Muster, die intern niemand mehr in Frage stellt.
Weg 3: Die Veränderung von innen – durch den Vertrieb selbst. Das ist der interessanteste Weg. Und er kommt fast immer von den Millennials im Vertrieb. Diese Generation will so verkaufen, wie sie selbst auch erwartet zu kaufen.
Sie haben eine klare Vorstellung davon, wie ein moderner Kaufprozess aussieht: Sich informieren, vergleichen, entscheiden – im eigenen Tempo, ohne Druck. Kunden steuern Buyers Journey selbst und erwarten, dass Unternehmen ihnen das ermöglichen. Vertriebler sind die natürlichen Verbündeten der Marketer – und oft der Funke, der die Veränderung überhaupt erst anstößt.
Fang klein aber fang richtig an
Gewachsene Unternehmensstrukturen lassen sich nicht über Nacht umbauen. Ein Unternehmen mit 70 Vertrieblern und jahrzehntelanger Vertriebskultur ist wie ein Tanker auf See: Einmal in Fahrt, braucht er Kilometer, um die Richtung zu ändern.
Aber man muss nicht den ganzen Tanker auf einmal drehen. Man kann ein Speedboat raussetzen – ein kleines Team, das eine neue Richtung testet, während der reguläre Betrieb weiterläuft.
Konkret heißt das für dich: Starte ein Pilotprojekt. Nicht als unverbindlichen Testballon, sondern als Experiment mit klarem Ziel und den richtigen Leuten an Bord. Eine Person aus dem Marketing, 2 bis 5 aus dem Vertrieb, die offen für Veränderungen sind, idealerweise jemand aus der Führungsebene, der den Rücken freihält.
Und externe Begleitung – nicht als Luxus, sondern als Notwendigkeit. Denn wenn ein Unternehmen seinen eigenen Piloten aufsetzt, ohne den Blick von außen, reproduziert es häufig genau die Denkmuster, die es eigentlich überwinden wollte. Dieses Muster gilt es zu brechen.
Entscheidend ist: Der Pilot braucht ein Thema, nicht ein Produkt. Eine Kampagne, die auf echter Marktnachfrage basiert – nicht auf internen Absatzzielen. Und er braucht Zeit. Das kann auch bedeuten: Pilotieren bis Mitte 2027, weil die Sales-Zyklen so lang sind, und den großen Shift erst Anfang 2028 einleiten. Sechs Wochen reichen nicht, um ein System im B2B-Markt zu beweisen.
Wenn der Pilot funktioniert, wird er zum Streichholz: die erste kleine Flamme, mit der sich die nächste, größere entzünden lässt. Vielleicht ein zweites Pilotteam. Vielleicht die Erkenntnis, dass ein zusätzlicher Marketer die Ergebnisse verdoppelt hätte. Und dann wächst das Ganze Stück für Stück – nicht als Revolution, sondern als Beweis, der für sich spricht.
Die Konsequenz zu Ende gedacht
Wenn Marketing die Nachfrage erzeugt und der Vertrieb sie in Umsatz verwandelt, dann braucht es in vielen B2B-Unternehmen weder einen CMO noch einen CSO an der Spitze. Dann braucht es einen CRO – einen Chief Revenue Officer, der Head of Marketing, Head of Sales und Head of Customer Success als eine Mannschaft führt. Im Kern ist das die Idee eines Revenue Centers: Marketing, Sales und Service nicht als getrennte Abteilungen, sondern als zusammenhängendes Umsatzsystem. Das ist Revenue Marketing konsequent zu Ende gedacht.
Ich weiß, dass viele mittelständische Unternehmen noch mehrere Transformationsschleifen davon entfernt sind. Kein Head of Sales würde heute einem Head of Marketing reporten – und die wenigsten CEOs haben den Mut, das durchzusetzen. Aber die Richtung ist eindeutig.
Alle neuen Software-Unternehmen, alle Startups, alles was heute neu gedacht wird, stellen gleichzeitig Vertriebler und Marketer ein. Weil sie verstanden haben: Digital informieren, persönlich abschließen. In der Anonymität orientieren, in der persönlichen Situation kaufen.
Das ist kein Trend. Das ist das neue Normal.
Häufige Fragen zum Thema Führungsrolle von Marketing und Vertrieb
Weil sich das Kaufverhalten grundlegend verändert hat. Der Großteil der B2B-Kaufentscheidungen wird heute vorbereitet, bevor ein Vertriebler überhaupt ins Gespräch kommt. Kunden recherchieren eigenständig, vergleichen Anbieter und treffen Vorauswahlen auf Basis von Inhalten, Sichtbarkeit und Vertrauen. Diesen vorgelagerten Teil der Buyers Journey kann nur Marketing systematisch bespielen – im 1:n-Modus, skalierbar und messbar. Vertrieb ist stark im persönlichen Abschluss, aber strukturell nicht in der Lage, Nachfrage in der Breite zu erzeugen. Deshalb gehört die strategische Führung dorthin, wo die Nachfrage entsteht.
Ein Revenue Center fasst Marketing, Vertrieb und Customer Success als eine organisatorische Einheit zusammen, die gemeinsam auf Umsatzziele hinarbeitet. Statt getrennter Optimierung – Marketing misst Reichweite, Vertrieb misst Abschlüsse – entsteht ein durchgängiges System mit gemeinsamer Verantwortung. An der Spitze steht idealerweise ein Chief Revenue Officer (CRO), der alle drei Bereiche koordiniert. Das löst nicht nur das Abstimmungsproblem zwischen Marketing und Vertrieb, sondern beseitigt auch die strukturelle Ursache: dass beide Abteilungen unterschiedliche Ziele verfolgen und sich gegenseitig die Ergebnisse streitig machen.
Mit einem fokussierten Pilotprojekt. Eine Person aus dem Marketing, zwei bis drei Vertriebler und idealerweise eine Führungskraft bilden ein Team, das eine themenbasierte Kampagne umsetzt – nicht auf Basis interner Produktziele, sondern auf Basis echter Marktnachfrage. Wichtig dabei: externe Begleitung, um eingefahrene Muster zu durchbrechen, und ein realistischer Zeithorizont. Je nach Branche und Sales-Zyklus kann ein solcher Pilot sechs Monate bis zwei Jahre laufen. Der Erfolg dieses Piloten liefert den Beweis, mit dem sich die nächste, größere Veränderung anstoßen lässt.
Nicht mit Argumenten – sondern mit Ergebnissen. Die meisten Geschäftsführungen im Mittelstand bewerten Marketing nach dem, was sie kennen: Broschüren, Messen, Logo auf dem Kugelschreiber. Solange Marketing keine messbaren Umsatzbeiträge liefert, wird es als Kostenstelle behandelt. Der wirksamste Weg ist deshalb der Beweis über einen Piloten: Eine Kampagne, die nachweislich qualifizierte Anfragen generiert, die der Vertrieb in Umsatz verwandelt. Wenn die Geschäftsführung schwarz auf weiß sieht, dass Marketing Anfragen liefert, die auf der Wunschliste des Vertriebs stehen, verändert sich die Diskussion von selbst. Wer sein Ideal Customer Profile kennt, kann diesen Beweis deutlich schneller erbringen.